Aos 60 anos de Brasil a Mercedes-Benz mostra-se mais Jovem do que Nunca

28/07/2016 às 12:17 - Atualizado em 22/09/2016 às 3:34

Philipp Schiemer, 51, na presidência da Mercedes-Benz do Brasil e CEO América Latina

Aos 60 anos de Brasil a Mercedes-Benz mostra-se mais jovem do que nunca, se modernizou em máquinas, produtos e pessoas, abriu-se ao mercado e comemora a liderança nas vendas de caminhões, ônibus e comerciais leves no país

Matéria da Revista Edição nº129, no ano de 2016

O clima, pelos lados da Vila Paulicéia, em São Bernardo do Campo, sede da empresa, vem mudando não é de hoje. Isso tem ocorrido especialmente depois de 2013, com a posse de Philipp Schiemer, 51, na presidência da Mercedes-Benz do Brasil e CEO América Latina, ponto inicial da distensão generalizada da empresa.

A mudança de comportamento de diretores e gerentes foi uma das metas da nova gestão, um dos caminhos para mudar o jogo, que tinha como principal débito a perda da liderança nas vendas de caminhões. A re-estruturação manteve quem afirmou compromisso com os novos tempos e afastou os mais resistentes à nova condição.

Atento aos humores do mercado e à qualidade dos concorrentes, Schiemer tratou de convocar um time que privilegiaria os trabalhos de campo, daria atenção às demandas dos clientes e espalharia entusiasmo na rede de concessionárias.

Por isso, para contar um pouco da história sexagenária da Mercedes-Benz do Brasil entrevistamos o comandante dessas mudanças radicais e alguém que participa diretamente do atendimento direto aos clientes. Como já fez pessoalmente por mais de 100 vezes, uma vez por semana.

A prioridade era analisar e reconhecer onde precisávamos melhorar para mudar a relação com o consumidor e ganhar pontos de mercado para assumir a liderança de mercado

Presidente, em 2017 o senhor completará 30 anos de Daimler, metade deles passados no Brasil ..

Aos 60 anos de Brasil a Mercedes-Benz mostra-se mais Jovem do que Nunca

Philipp Schiemer – Na verdade eu entrei para na Mercedes-Benz alemã três anos antes, em 1984, fazendo uma faculdade patrocinada pela empresa (Administração de Empresas pela University of Cooperative Education de Stuttgart. Assim eu já tinha vinculo com a empresa, passava metade do tempo na faculdade e a outra metade fazendo estágio em várias áreas da empresa. O ano de 1987 foi quando tive meu primeiro ano como mensalista. De qualquer maneira completarei 15 anos no Brasil.

Que tal tem sido a experiência?

A cada dia é uma novidade. Quando eu cheguei no Brasil, em 1991, vim para aprender, ampliar meus conhecimentos sobre o país, pois não tinha idéia de como funcionavam as coisas por aqui. Sempre me interessei pelo país e ainda mais porque tive a incumbência de implantar no país projetos muito importantes, como o inicio de comercialização de comerciais leves, primeiro os espanhóis (MB 180) e depois implantar a fábrica dos Sprinter na Argentina. Paralelamente ajudei a estabelecer a venda de automóveis importados, na época da abertura das importações. Consegui, assim, fazer uma base muito boa para a minha carreira. Fiquei sete anos aqui voltei para a Alemanha e em 2004 fui convidado a retornar para ser o vice-presidente de Vendas, uma etapa que cumpri até 2009.

Qual era sua missão então?

Estávamos numa época de grande complexidade, precisando lidar com o encerramento da produção do Classe A e alinhar a nossa situação com os concessionários. Outras tarefas importantes eram de manter a liderança de vendas nos ônibus, aumentar a participação nos caminhões e implantar um sistema ainda mais confiável e incrementar o faturamento do pós-venda. Foi um período de grandes desafios, mas também de grandes resultados.

Depois disso o senhor retornou ao Brasil em 2013 com a missão de reconquistar a liderança?

Sim, definitivamente o novo desafio era reconquistar a liderança no país e  modernizar a atuação da empresa em todos os seus aspectos. Muitas coisas haviam envelhecido e precisavam ser atualizadas na atuação da empresa. Tanto em processos, máquinas e pessoas. Em segundo lugar precisamos melhorar a competitividade e os produtos e serviços. 

Qual foi o caminho?

A prioridade era analisar e reconhecer onde precisávamos melhorar para mudar a relação com o consumidor e ganhar pontos de mercado para assumir a liderança de mercado. É preciso lembrar que a liderança não era o objetivo principal, mas algo reconhecido como consequência de um trabalho de re-estruturação total da empresa. Um sentimento meu, contudo, é que se a Mercedes-Benz brasileira, com toda a sua tradição, toda a sua estrutura e toda sua linha de produtos não for líder é porque alguma coisa está errada.

A Mercedes-Benz do Brasil foi tida por muitos anos como uma montadora de gente arrogante, assim como os dirigentes de sua rede. Sua posse na presidência parece ter sido a distensão definitiva, uma mudança drástica de comportamento e de convivência com o mercado. Esta não foi sua real missão no país?

Sem dúvida. Nossos diagnósticos chegaram à conclusão que éramos muito voltados para dentro e muito pouco para fora. Depois de muitos anos na liderança você fica muito lento, acomodado com a situação, você não presta mais atenção nas necessidades do mercado. Tínhamos que modificar isso urgentemente e é o que estamos fazendo. Era convicção. Quanto ao pessoal vamos ver quem combina com a nova situação e quem não combina.

Essa mudança foi uma diretriz mundial da companhia?

Não, foi fruto de um diagnostico rigoroso de que era necessário mudar para ter processos e máquinas mais modernos, mais agilidade e rapidez nas decisões, deixando de ser focada nela mesma, mas sim no cliente, que é quem paga nosso salário e é a razão do nosso ser.

A reação ocorreu no tempo esperado?

Todo o processo de mudança demanda muito tempo, não se pode mudar uma companhia gigante do dia para a noite. Começamos em uma área, multiplicamos, conferimos e replicamos. O processo ainda está em andamento, mas notamos que os processos já começam a evoluir automaticamente. E a chance de sucesso é muito maior.

O bom humor do cliente já foi resgatado?

Acredito que sim. No fundo todo mundo gosta da Mercedes, a marca tem muita história no Brasil. Nossos caminhões e ônibus fizeram parte da vida da maioria dos transportadores do país, mas pagamos um preço alto por tê-los abandonado em um período, eles ficaram muito decepcionados com isso. O que estamos fazendo hoje é buscar a reaproximação com eles e com toda a humildade e abertura, procurando ouvi-los e atendê-los em tudo. Essa nova postura foi muito bem recebida pelos transportadores. Eles queriam isso, eles queriam ter a Mercedes de novo como parceira. Hoje, com os produtos melhorados e o diálogo recomposto, os resultados estão aparecendo. E não basta falar, é preciso por em pratica.    

A retomada da liderança durante as comemorações dos 60 anos da empresa no Brasil foi apenas uma mera coincidência?

Foi, sim. Eu cheguei em 2013 e levou muito tempo para implantar todas as medidas necessárias para isso. Para se identificar, idealizar e colocar em pratica um novo sistema são necessários dois ou três anos. São muitas as dificuldadesenfrentadas, uma das maiores delas a contratação de pessoas. O  Leoncini (vice-presidente de Vendas, Marketing e Pós-venda) começou em meados de 2014, foi uma negociação complicada.

Roberto Leoncini é uma figura central em todo o processo …     

Sim, sim. A ideia foi contratar uma pessoa que conhecia muito o mercado, transmitisse confiança e garantisse o processo de abertura.Além disso tudo ele já era ligado aos veículos pesados (a origem de Leoncini foi a Scania) e de campo, resolvendo um dos nossos grandes problemas na época.

Na oportunidade das comemorações dos 60 anos da empresa no Brasil quais foram os grandes legados que a Mercedes-Benz já deixou ao país?

A Mercedes começou no Brasil já com um legado para o segmento de transporte que foi a introdução dos motores diesel no país. Depois disso, a empresa foi a primeira a produzir motores eletrônicos, teve dificuldades no inicio, mas depois acertou. No segmento de ônibus foram vários os exemplos e, mais recentemente, a introdução do superarticulado, que dá nova dimensão aos sistemas BRT.

O encerramento da produção de monoblocos no país foi uma medida acertada?

Por alguma razão, o empresário brasileiro gosta de negociar seus ônibus com a montadora e o encarroçador separadamente. Acha que tem mais a ganhar com isso. Além disso, os encarroçadores brasileiros têm estruturas de vendas muito fortes e, muitas vezes, a Mercedes tinha que entrar como parceira e concorrente, uma situação muito conflitante. O que complicava ainda mais as coisas é que no Brasil há uma individualização muito grande, com cada cidade estabelecendo configurações diferentes, o que não é viável para veículos monoblocos.

Por que o sistema de venda de ônibus completos está funcionando em países como India e China?

A situação é diferente, na medida em que por lá não existem encarroçadores tão fortes como aqui e onde até empresários de ônibus já eram proprietários de encarroçadoras. Eram muitos os conflitos e não se pode esquecer que os nossos preços não eram lá muito competitivos.

Os monoblocos eram muito avançados para a época?

De fato eram, mas a Mercedes-Benz não oferecia a flexibilidade dos encarroçadores brasileiros. O empresário pedia algo como um banco diferente, mas a companhia não podia fazer. Para nós, uma pequena modificação era um grande problema. A Mercedes não tinha condições de atender esse tipo de demanda tão rápido e barato como as encarroçadoras. E nós acabamos saindo num momento de crise e produzindo os melhores produtos, tanto que até hoje alguns empresários lembram do O 371 como o melhor ônibus que já tiveram.

De qualquer maneira, a fábrica de Campinas não deveria ter um destino mais nobre do que produzir peças remanufaturadas e distribuir peças?

Houve uma desmobilização geral daquela fábrica, tanto que hoje ela tem apenas 250 mil m². A maior parte da área foi vendida. Nossa participação do mercado de ônibus hoje em dia nos mostra que as medidas foram acertadas e o local é perfeito para as atividades atuais.

E o que dizer de Juiz de Fora, reduzida a fábrica de cabinas?

A história de Juiz de Fora é meio igual à do Brasil, com muitos altos e baixos. Quando se decidiu montar uma fábrica de automóveis ela foi muito avançada e o automóvel que se planejou para o país na época, o Classe A, não era o veículo correto. Além disso, outra crise com uma desvalorização de Real de um para quatro. No fundo o problema maior era o produto. A fabrica foi ociosa desde o primeiro dia.

Produzir os caminhões Accelo e Actros não deu certo por uma questão logística?

Esta foi uma alternativa que também não frutificou apesar das grandes modificações naquela fábrica. Apenas agora, com a transformação em planta de produção de cabinas, temos uma operação bem-sucedida. Como o ideal de produtividade é concentrar a produção, resolvemos trazer os caminhões para cá e, como em Juiz de Fora já existia um grande setor de pintura, concentrar por lá a produção de cabinas. É muito melhor do que fazer parte da produção de caminhões aqui e parte lá. Agora fazemos as cabinas lá e a montagem final dos caminhões aqui. O que há de mais moderno é as montadoras não terem as fábricas de cabina junto à linha de montagem. Em relação ao custo logístico, o custo menor da mão de obra em Juiz de Fora compensa as despesas com o translado. Aquela planta produz até 60 mil cabinas/ano e assumiu papel importante na reconquista da liderança de mercado.

Isso leva a fábrica de São Bernardo ao ápice da produção?     

Melhorou, mas temos muito a evoluir, com a introdução de máquinas mais modernas e processos de ponta. Hoje, nossa fábrica é a maior do mundo em produção de caminhões e ônibus fora da Alemanha. Aliás, o Brasil sempre foi o maior mercado de caminhões e ônibus da Mercedes-Benz no mundo, então a fábrica brasileira tem um peso muito grande.

O centro de pesquisas de São Bernardo também tem relevância mundial… 

Exatamente. Os engenheiros daqui fazem toda a adaptação dos veículos projetados na Alemanha para a nossa realidade, como fizemos agora com o Actros Mix Road e fazem desenvolvimentos de projetos para aplicação na Alemanha, como o face lift do Atego, ao mesmo tempo em que desenvolvemos os freios a tambor para o mundo inteiro. Isso sem falar que todos os desenvolvimentos para chassis de ônibus ocorrem no nosso centro de desenvolvimento de São Bernardo do Campo, inclusive os da Espanha e India.

A Mercedes tem a mais completa gama de veículos em todas as categorias, não temos escala ainda para receber os grandes extra pesados 10×4 e os fora-de-estrada?

A falta de escala de consumo é um impeditivo, mas estamos discutindo com as autoridades brasileiras sobre a legislação que é muito avessa a inovações tecnológicas, exigindo em todos os casos a nacionalização de 60% do bem, o que em alguns casos é um imposto exagerado diante da pouca escala de consumo, assim muitas aplicações não podem ser trazidas para cá.

O senhor acha que o conteúdo local deveria ser compartimentado?

Exato. Hoje a exigência recai sobre o produto, mas isso poderia ser melhorado em beneficio do consumidor se fosse por categoria ou por empresa. Temos produtos com nacionalização muito maior que 60%, mas não podemos oferecer outros avanços tecnológicos aos brasileiros porque a exigência é a mesma. Nós mesmos temos o maior interesse de produzir aqui quando o consumo justifica os investimentos. Há uma contenção da oferta de alta tecnologia em razão da comprovação do conteúdo produto por produto.

A variação do dólar é outro item que atrapalha a paridade tecnológica?

Essa falta de previsibilidade de valor afeta diretamente os planos de qualquer empresa, pois ela sabe que a qualquer momento pode ter sérios problemas.

Qual é a sua opinião sobre a filosofia de financiamento aplicada nos últimos anos, que financiou com juros subsidiados empresários que não precisavam de tantas vantagens em detrimento dos pequenos empresários e autônomos? Não teria sido mais proveitoso estabelecer um programa de renovação de frota para diminuir a idade média da frota?

Eu não tenho a menor dúvida disso. Você sabe que várias vezes fui muito critico com a política econômica passada. O que foi feito foi uma calamidade. A primeira pergunta que fica é: faz sentido ter uma linha de financiamento para caminhões e ônibus pelo Finame? Você pode dizer que tem porque os juros são muito elevados e que baixá-los de 10% para 7,5% não vai causar muito prejuízo ao BNDES. Em casos excepcionais tudo bem, mas manter esse subsídio por muito tempo não é possível. Em 2012, por exemplo, as taxas caíram a apenas 2,5%, extremamente baratas. A indústria agradeceu, mas sabia que isso era insustentável ao longo do tempo, há que existir uma recuperação gradual. Daí foi feita uma trapalhada atrás da outra. Não tem mais dinheiro, tira o Finame, aí volta o Finame, não se tem como programar, não há a mínima previsibilidade. Naquele momento seria muito mais interessante se fazer um programa estrutural como o de renovação de frota em vez de dar subsídios tão grandes. Poderíamos arrumar a base com um processo muito mais sustentável. Olhando para trás, eu diria que foi cometido um erro brutal, poderia ter sido feito algo muito melhor e usando muito menos dinheiro, além de mais sustentável.

Muito dinheiro para formar um perfil indesejável …

Hoje temos uma frota muito nova de veículos em grandes empresas, enquanto a de pequenas empresas e caminhoneiros é de 20 anos, um desbalanceamento muito forte. As grandes empresas poderiam pagar um pouco mais, muitos compraram sem necessidade. Um projeto deste é muito mais complexo do que se imagina, não basta baixar os juros e preciso pensar nas necessidades.

Qual é o seu sentimento com o novo governo?

Pelo menos a linguagem com os empresários melhorou. O Brasil como empresa está mais sustentável. O estado brasileiro gasta demais e gasta mal e é preciso mudar isso. Com a maior carga tributária do mundo chego a conclusão que o problema não é falta de dinheiro, mas de gestão. É preciso acertar as contas públicas. Ninguém vai investir num lugar onde sabe que vai ter problemas de pagamento em cinco anos. Há muitas coisas evidentes a serem feitas, como a reforma da previdência. Mas esperamos que essa disposição se torne pratica.

A Daimler promete os veículos autônomos ainda para o final desta década. Como eles dependem de uma boa infraestrutura rodoviária corremos o risco de ficar fora desse avanço?

Não, com certeza esses caminhões chegarão ao Brasil, talvez apenas com algum atraso. Em primeiro lugar a própria empresa de transporte vai fornecer o sistema e quanto à infraestrutura, aí sim, é preciso que o governo viabilize melhores estradas, pois os equipamentos precisam de sinalização para leitura. Mas o Brasil não vai ficar longe dessa tecnologia, hoje os nossos Actros já tem alguns itens dessa tecnologia aqui e eles só não são em maior número porque a infraestrutura ainda não é amigável. O Brasil poderia, por exemplo, fazer convênios com a Alemanha, a União Europeia ou Estados Unidos de maneira a unificar as normas de construção e sinalização, facilitaria muito.

O Brasil é o maior mercado de pós-venda da empresa no mundo?

O mercado brasileiro é muito disputado, ex-mecânicos da Mercedes-Benz acabam abrindo sua própria oficina. Temos uma frota rodante de 600 mil unidades, mas boa parte dela é mantida por essas oficinas fora da rede. A empresa tem 200 concessionárias no Brasil, mas o país é muito grande, o que leva os proprietários de veículos mais antigos a procurar esses locais, abastecido por um grande comércio paralelo de peças. Conseguimos nos últimos anos aumentar significativamente nossos serviços e esperamos um retorno dessas unidades mais antigas para a rede. Para isso, esperamos que os concessionários também deixem a arrogância de lado e recebam de braços abertos esse pessoal. Algo que já está acontecendo.

A dificuldade é muito grande?

Primeiro é preciso mudar a impressão do caminhoneiro, que tem medo de entrar nas revendas, um misto de medo de ser mal atendido e de que os preços são muito caros. Hoje já temos peças remanufaturadas com preços muito competitivos e qualidade muito superior ao do mercado paralelo. O que temos que fazer é mostrar essa realidade para ele. Estamos percebendo mudanças, reflexo também dos veículos eletrônicos, que requerem equipamentos de altíssimo custo. 

O superarticulado tem sido um grande sucesso com mais de mil unidades vendidas, ele terá versões maiores?

Com a oferta do superarticulado, que já oferece uma grande capacidade de transporte de passageiros, passamos a falar de diferenças de centímetros não mais de metros e acho que seus 23 metros de extensão atendem perfeitamente a demanda. Além das unidades em operação no Brasil várias já foram exportadas para o Chile e outras estão em teste na Colômbia.

A Daimler não considera as picapes como veículo? Elas seriam o fechamento do ciclo de utilitários para transformar a Mercedes numa full liner efetiva, não?

Vamos lançar a nossa picape em 2018 para concorrer com a Toyota Hilux, não será um produto para trabalho, mas sofisticado, incorporando toda a tecnologia Mercedes-Benz. Será produzida na Argentina e poderá ser exportada para vários mercados como África, America Latina, Austrália. Os Estados Unidos não, pois gostam mais das picapes grandes.

O board da Daimler já se posicionou pelo abandono do desenvolvimento de veículos híbridos, preferindo apostar nos diesel e nos elétricos. O senhor concorda com isso?

As alternativas escolhidas são as mais racionais que temos. Não faz sentido, num momento que tanto se fala em sustentabilidade, que um veículo use dois motores para um mesmo trabalho. Ao contrário, temos que usar soluções que busquem a maior produtividade possível e a maior economia.

Presidente, a abolição da gravata pelos executivos da Mercedes-Benz é uma diretriz mundial da empresa?

Hoje, sim. Mas este é mais um legado brasileiro para o grupo. Começou aqui em São Bernardo do Campo. Na época me perguntei, por que usar gravata se os nossos clientes não usam? Agora até a Daimler entendeu isso. Não é proibido usar gravata, mas também não é obrigatório não usar.

Esta é a nova cara da Mercedes no Brasil e o que explica o novo slongan “As estradas falam. A Mercedes-Benz ouve. ν